台灣的人才供應鏈中,一般的中級人力過剩,但出現高階的管理人才荒
高階的管理人必須達成業績,董事會毫不留情,做不到就得走人,人員淘汰率驚人。
但這也表示有能力的人發展的空間很大,位置還很多,加油吧!
 
天下365封面故事 40歲的殺戮戰場

去年台灣企業將近兩百位CEO異動,宣告台灣已經進入一場CEO任期縮短、競爭激烈的淘汰賽,其中的競技主力是四十歲到五十歲之間的精壯人士。

為什麼他們在體能狀態最佳、人生歷練正成熟的年齡,紛紛躍上CEO的位置,卻大量耗損?這是一個什麼樣的殺戮戰場?

文╱吳琬瑜

經理人最嚴峻的生涯試煉就是面對挫敗。二○○六年底有幾則引人注目的人事新聞。

四十二歲的台灣百勝肯德基董事總經理吳美君離職,由台灣速食業的開路先鋒、五十五歲的韓定國回台掌兵符。

四十七歲的台灣克萊斯勒總經理張世和離職,將由國外總部另派CEO接任,他將隨太太赴中國大陸發展。
去年汽車市場大幅萎縮,業績挑戰嚴峻。

四十八歲的威寶電信總經理王柏堂主動請辭,由副董事長曹萬鈞兼任總經理。

威寶前三季虧損三十六億元,業界表示威寶主推的3G用戶數三十萬,未達原先的百萬目標,是王柏堂離職關鍵。

四十一歲的精品業Georg Jensen總經理何介舜,同時擔任台灣歐洲商會精品委員會主席,因組織調整,年前離職。
現在給自己一個轉換的時間,看書、看電影、專心完成EMBA論文,準備下一步。

這只是企業人事更迭的常態?不,去年台灣企業將近兩百位CEO異動,有升遷、有下台、有離職、有挖角。

台灣已經進入一場CEO任期縮短、競爭激烈的淘汰賽,其中的競技主力是四十歲到五十歲之間的精壯人士。為什麼在體能狀態最佳、人生歷練正成熟的年齡,他們紛紛躍上CEO的位置,卻大量耗損?這是一個什麼樣的殺戮戰場?

CEO汰換率高也是全球趨勢。美國《商業與策略》雜誌每年都發表CEO汰換率報告,
二○○五年全球有一五.三%的CEO離職,這是近年來的最高比例,和十年前相比,成長七成。

研究中發現,CEO汰換在這兩年達到高峰的原因是,公司治理發揮效用。
董事會基於對股東負責,積極監督經理人,對於績效不佳的CEO淘汰更明快。
二分之一的CEO是因為領導績效不佳或是被購併,匆促離職,而不是正常退休

台灣CEO更迭頻繁,背後原因卻和全球大不同。

台灣的人才供應鏈中,一般的中級人力過剩,但出現高階的管理人才荒

根據經建會的人力預估報告指出,大學錄取率突破九成,中級人力供過於求。大學畢業生平均起薪二萬五千元,十年來沒有成長,居亞洲四小龍之末。但是高階人才荒,從二○○五年到二○一五年,每年需要四萬五千名高級專業及管理人力。企業需求孔急,使三、四十歲的經理人披掛上陣,紛紛躍上CEO的位置,誕生了一批新管理階層。

台灣CEO,全球最焦慮

但是有機會並不代表能生存。台灣經理人有內外交迫的煎熬壓力。

根據Grant Thornton顧問公司針對全球二十四國家、六千三百位的CEO調查,全球最焦慮的CEO竟然就是台灣CEO。二○○五年有六九%的台灣CEO有精力耗竭(burnout)的狀態。報告將全球分為高成長高壓力、高成長低壓力、低成長高壓力、低成長低壓力四大區塊,台灣就落入最辛苦的低成長高壓力區塊。美國《Inc.》雜誌引用這篇報告時,對著中小企業主的讀者群寫著:「你想你很焦慮嗎?那要恭喜你不是在台灣做生意。」

台灣低成長的市場造成CEO高壓力。以內需市場來看,速食業、汽車業、金融業、精品業、消費性相關產品都進入一個高度競爭、逆境生存的環境。

以汽車業為例,前年銷售五十一萬四千台的數量,去年驟然萎縮到三十六萬六千輛,新車掛牌數下滑三成。二○○六年一到十一月累計營收,第一名的和泰汽車營收較去年同期衰退二四%,裕隆日產汽車衰退三九%,中華汽車衰退三六%。這是前三名的成績,更何況五大汽車之外的進口車,例如台灣克萊斯勒汽車生存更為艱困。

精品業也不例外。除了極奢華高檔的市場不受衝擊,Georg Jensen前總經理何介舜分析,「消費者的採購縮減,精品業者不再是雨露均霑,彼此之間是替代品,必須搶奪別人的市場,才能夠成長。」

新任台灣百勝肯德基董事總經理的韓定國指出,這幾年台灣市場的發展,已經邁入到一個跟過去十年完全不同的階段。更和中國大陸高機會、高成長的現狀截然不同。「對CEO來說,最大的挑戰就是如何因應一個成熟的市場,」韓定國說。

因為台灣市場萎縮或停滯,競爭劇烈,形成了你死我活的零和遊戲。

相較兩岸,中國大陸經濟成長率二十年來年平均高達九.五%,對企業經理人而言,大陸是「時勢造英雄」的大舞台。而台灣需要的是「英雄造時勢」,需要經理人在逆境中創造佳績、力挽狂瀾。

活在投資法人的期望壓力下

除此之外,資本主義發揮淋漓盡致,每天股價、每季法說、每年財測,讓CEO與經理人隨時枕戈待旦,必須滿足投資者的獲利期望,也形成高度壓力。

全世界的CEO與企業經理人,都活在金融圈投資法人的期望之下,他們無時無刻衡量CEO的績效,直指經理人策略與績效良莠。一旦表現不佳,手上資金馬上抽離公司或抽離當地市場。

一月中旬,在新竹的夜晚,一群科技CEO與高階主管在新天地餐廳聚餐,美食佳餚、高談闊論。一位高股價的IC設計公司財務經理指出,他負責的工作就是投資人關係(IR),「分析師的報告很犀利,如果他不認同你的策略,會直接建議投資評等『賣出』。公司業績不好,最好誠實以告,法人不喜歡意外的驚奇,就像這次宏達電大跌,就是因為沒有事先告知公司業績沒有達成預估,法人大賣。」

四十八歲的頎邦科技副總經理巫志弘指出,
「科技界經理人壓力來源就是經營管理,只要公司不賺錢,壓力就很大。」

另一位半導體材料公司的亞太區業務總監指出,他每週二、四晚上八點半要和總部開視訊會議,檢討業績,「公司要你跳樓,下面也會堆滿股票,但是它drive(達成)業績的方式毫不留情,做不到就走人,人員淘汰率驚人。」

在科技產業,尤其無法抗拒的壓力是景氣循環。頎邦是一家驅動IC封裝測試代工公司,非常受液晶景氣循環的影響。巫志弘分析,台灣光電產業的面板使用者,對終端市場的預測不精準,供應鏈合作度低,造成資訊不對稱,經常發生供過於求。

台灣經理人缺乏創新思維

再者,驅動IC封裝測試在台灣是一個完全競爭的市場,對客戶來說,選擇其他同業幾乎沒有移轉成本,同業就有五、六家同時跳入這個市場。頎邦是當中領導者,以服務、品質贏得客戶,但與競爭者之間的差距很接近。

台大EMBA教授陳家聲分析台灣經理人兩大弱勢,
第一、缺乏創新思考的能力,以台灣科技業為例,習慣思維就是大量製造、降低成本,沒有創新的方法。
「多數的人選擇的是cheap solution、quick solution,價格競爭成了最快、最有效的選擇。」
長久以來,台灣科技業中高階主管的心智模式就是以生產效率見長,非常欠缺創新商業模式的能力。

台灣經理人另外一個弱點,是面對不同人種的跨文化管理力極度缺乏。
這缺點在台灣企業被迫快速國際化後,更為凸顯。

缺乏獨當一面的國際化人才

根據二○○六年瑞士洛桑管理學院(IMD)的世界競爭力報告,
台灣的資深國際化管理人才質量落後,放在世界級的競爭平台上,容易被淘汰取代。

和亞洲四小龍相較,適任資深經理人充足的指標,香港第一名,台灣排到二十六名。
資深經理人的國際化經驗,香港第一名、新加坡第五名、台灣排在二十一名。
對於外籍高級專業人才的吸引力,香港第一名、新加坡第四名、台灣第三十三名。

在金融圈尤其明顯,台灣比起香港或新加坡的金融人才也落後,
香港第三、新加坡第十四名,台灣排到第二十九名。

四十三歲的陳如中曾經歷任JF證券台灣、香港、上海研究員、研究部主管暨首席代表,中間轉戰日本野村證券台北分部、摩根富林明投信。兩年前,在基金界教母宋文琪的號召之下,加入匯豐中華證券投信擔任總經理一職,因表現突出,今年一月順利接下台灣區負責人。

他是少數歷練國際舞台的人才。他想起在JF香港發展時,研究員中只有他一個台灣人。
每個人都是頭角崢嶸,深深體會外國人擅長的是表達能力、思考能力和多元化的角度。

兩年來,陳如中從擔任總經理開始,每年十一月飛到倫敦總部報告,全亞洲的CEO同台較量,「那時候就會恨,你最大的敵人就是你自己。為什麼人家敢promote(誇耀)他的營運績效,我的業績比他好,我卻不敢。」相較印度人、中國人很勇敢行銷自己,台灣人認為老闆就會看到我的績效。「誰管你是東方人還是西方人,HSBC是一個全球村,我們會把自己設限」,陳如中說。台大EMBA教授陳家聲指出,現在台灣的隱憂是許多跨國企業將總部或重心移轉中國大陸,台灣人才大量缺乏在國際性公司歷練的機會

牽一髮動全身

外在的嚴苛考驗是,現在的經理人是放在世界平台上競爭,與全球企業脈動息息相關。
遠在天邊的國際總部一下決策,台灣馬上切身感受。

台灣是Georg Jensen全世界第三大的市場,去年底做出組織調整,台灣、新加坡、香港三個地方只留董事長位置,不設立總經理,組織扁平化之後,減少溝通層次與人事成本。全球董事長向何介舜告知之後,以email的方式向大家公告。「我會難過,但一下子就過了。我換了一個想法,既然這是一個決定,不再繼續合作,我可以做些什麼?」擔任Georg Jensen總經理近十年的何介舜,心裡想的仍是在最後一個月達成業績。離職的原因外傳包括與國外總部的策略不一致,「挫敗會讓一個人成長,這是一個機會成本,我學會要向上管理,」他說。

在國際性公司工作,有時CEO因為組織精簡而離職,有時CEO心臟要夠強,因為可能一夕之間公司名稱改變。

美國《Fortune》雜誌一月號選出的歐洲年度最佳企業家是荷蘭飛利浦總裁柯慈雷(Gerard Kleisterlee),文章標題是「點亮飛利浦」(Lighting up Philips),他當選的原因是聰明賣掉半導體事業,專注於快速成長的消費性電器、醫療產品與照明產品。柯慈雷去年夏天以十億美元將半導體事業部賣給私募基金,過去六個月的股價成長三○%,達到歷史新高。

但CEO的聰明決策,馬上讓台灣飛利浦半導體一夕改名為恩智浦(NXP)半導體。這家擁有五十年歷史、亞洲第五大的半導體公司,亞洲第一個據點是從台灣高雄出發,決策影響了大中華區八千名員工。

在日式餐廳裡,恩智浦半導體台灣區業務總經理江建勳,看著國外雜誌裡的飛利浦CEO柯慈雷說,「你知道他和台灣關係很深嗎?」當年台灣飛利浦總裁羅益強調任荷蘭總部,由他接任台灣CEO三年,並且經常回台視察。

四十三歲的江建勳分析,這個策略是對的,半導體事業和飛利浦擅長的消費型產品差異很大,包括市場景氣波動、現金流量、管理決策、客戶類型大相逕庭。「分割是好的,但是員工希望在一個有名的公司上班,這個品牌必須重新升火,比較辛苦。我說NXP恩智浦,沒有人聽過,飛利浦大家都知道,」他說。

江建勳指出,如果他挑選下任的CEO,一定要有國際歷練,才足堪承擔國際企業競爭的大任。

企業對高階主管培訓不足

去年將近兩百位CEO的異動,除了少數升遷或交班傳承,許多都是因為達不成業績目標下台或換職,除了顯示他們所面對的殺戮戰場,競爭劇烈,也顯示企業對於高階主管的培訓不足。

台大EMBA執行長黃崇興觀察十年來學生組成的變化,過去都是企業負責人,現在是以中高階主管為主力,年齡層集中於四十歲到五十幾歲,「過去大老闆是來聽概念,現在經理人是馬上要聽到答案,回去應用。因為他們對於自身所面對的挑戰,感到焦慮。」

四十歲的人生正巔峰,在殺戮戰場上難免挫敗。除非主動放棄,永遠都有東山再起、浴火重生的機會。

偉大領導人需要千錘百鍊,「從逆境中再度站起來」的精神,正是目前台灣企業渴求的管理人才,因為當下的台灣,需要扭轉時勢的英雄。

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